La ilusión del consenso

Tuve un colega que tenía una práctica muy definida para tomar decisiones.
Cada vez que enfrentaba algo que necesitaba resolverse, reunía a su equipo, presentaba la situación con claridad y abría la conversación. Cada integrante exponía su mirada. Se debatía, se ajustaban posiciones, se buscaba un punto de convergencia. Y de ahí salía la dirección a seguir.
Cuando los resultados eran buenos, nadie cuestionaba nada. El método parecía funcionar: el equipo estaba involucrado, el clima era positivo, las decisiones tenían respaldo visible.
Cuando los resultados fallaban, la dinámica cambiaba. Llegaban preguntas desde arriba. Y ahí aparecía algo que me llamó la atención la primera vez que lo observé: mi colega argumentaba que el equipo había propuesto esa dirección, que la decisión había surgido del grupo. Lo decía sin cinismo, con una convicción que parecía genuina. Como si el proceso colectivo hubiera transferido también la responsabilidad.
Su jefe fue directo: la responsabilidad era suya, independientemente de cómo se hubiera llegado a la decisión.
Esa escena me quedó. No porque mi colega fuera negligente o deshonesto — creo que no lo era. Sino porque ilustraba algo que pocas veces se nombra con claridad: el consenso puede producir la ilusión de que la responsabilidad se distribuye cuando en realidad no ocurre así.

Había conversaciones que necesitaba tener. Lo sabía. Algunos integrantes no estaban alcanzando sus objetivos individuales y esa situación requería ser nombrada, trabajada, corregida. Cada semana, sin embargo, el equipo cerraba sus números generales, y eso daba una razón razonable para esperar. Para no interrumpir algo que, visto desde afuera, parecía andar.

Yo estaba ocupado. Genuinamente ocupado: reuniones, seguimiento, planificación, gestión cotidiana. La actividad era real. Y esa actividad también estaba cumpliendo otra función, aunque en ese momento no lo nombrara así: estaba siendo la razón perfecta para no tener las conversaciones difíciles.

Un mes los resultados generales no se alcanzaron. El equilibrio que parecía sostenerse se rompió. Los que habían estado compensando el bajo rendimiento de otros sintieron que su esfuerzo no había valido lo que debía. Hubo reproches, pérdida de confianza, fisuras en el equipo. Y lo más revelador: los reclamos vinieron de los dos lados — de quienes habían dado más y también de quienes habían dado menos, estos últimos encontrando en el resultado colectivo una forma de diluir su responsabilidad individual.

Resolver ese quiebre me demandó semanas de conversaciones, reuniones individuales y grupales, reconstrucción de confianza. Tiempo, energía y desgaste que podrían haberse evitado en gran parte si hubiera gestionado antes lo que estaba postergando.

Lo aprendí entonces, y lo sigo reconociendo en distintas formas cada vez que veo a alguien muy ocupado frente a un problema sin resolver: la actividad puede ser genuina y, al mismo tiempo, estar funcionando como evasión.