Nadie ve lo mismo
Lo que uno dice no existe por el hecho de haberlo dicho.
Liderazgo · Comunicación · Criterio directivo · 6 min de lectura
La reunión del lunes
En mi libro Nadie ve lo mismo cuento una escena de las que parecen menores. Era lunes. Frío de ese seco que vuelve todo un poco más lento. Reunión de inicio de semana, breve, sin agenda pesada. Mientras hablaba, noté que una integrante del equipo miraba hacia un punto fijo, con una expresión difícil de nombrar. No era distracción. Al terminar, me acerqué.
Me dijo que a ella no le había consultado si quería aportar algo.
Le respondí que había consultado al grupo en general, que cualquiera podía hablar. Me miró y dijo que siempre hablaban los mismos, que no había un espacio real para ella.
No levantó la voz. No reclamó. Describió cómo lo había vivido.
Yo creía que había hecho bien las cosas. Había hablado con claridad. Había abierto el espacio. Desde mi lugar, todo había sido razonable, correcto, incluso justo.
Habíamos estado en la misma reunión, pero no en la misma realidad.
No es un problema de comunicación
La primera tentación, cuando algo así ocurre, es buscarlo ahí: en lo que se dijo mal, en la forma, en el tono. Revisar el discurso y pensar que con mayor claridad o con palabras más cuidadas el problema desaparece.
Lo que esa conversación dejó al descubierto no era un problema de comunicación. Era algo anterior. Cada persona llega a una situación con su propio mapa: construido desde su historia, desde lo que cree posible, desde lo que cree que le corresponde. Desde ese mapa interpreta lo que ocurre.
Para mí, la pregunta abierta al grupo era una invitación suficiente. Para ella, era una puerta que nunca se abría del todo. Los dos mirábamos la misma reunión y veíamos cosas diferentes.
No es por mala voluntad ni por falta de atención: nadie puede ver la realidad desde afuera de su propio punto de vista, aunque se lo proponga.
La certeza previa es la que cierra la conversación antes de que empiece. Uno se acerca creyendo que va a escuchar, pero en realidad va a confirmar una hipótesis que ya tiene.
— Fernando Gentile
La certeza como obstáculo
Descubrir que ella lo había vivido diferente no me sorprendió tanto como lo que vino después: darme cuenta de cuánta certeza traía yo al momento de acercarme.
Cuando noté que algo no estaba bien y decidí hablar con ella, ya tenía una hipótesis. No la había puesto en palabras, pero ya la tenía formada: el problema estaba en ella, en algo que no había terminado de entender, en algo propio que la mantenía a distancia. No se me ocurrió, antes de escucharla, que el problema pudiera estar en la forma en que yo había construido el espacio.
Esa certeza previa es la que cierra la conversación antes de que empiece. Uno se acerca creyendo que va a escuchar, pero en realidad va a confirmar o a descartar una hipótesis que ya tiene. Y eso condiciona lo que escucha, las preguntas que hace, las conclusiones a las que llega.
La certeza es funcional en muchas situaciones. Un líder que cuestiona su propia interpretación a cada paso no puede actuar. Necesita operar desde alguna base. El problema aparece cuando esa certeza se aplica a situaciones donde lo que está en juego es precisamente cómo el otro está viviendo algo. Ahí, la certeza no es una base; es un obstáculo. Cierra la puerta justo antes de que el otro pueda decir lo que realmente ocurre.
No es un defecto de carácter ni una falla de intención. Le ocurre a cualquier persona que lleva tiempo tomando decisiones. Reconocerlo, sin embargo, cambia la forma de llegar a ciertas conversaciones.
La pregunta que cambia
A partir de esa conversación, empecé a notar detalles que antes pasaban inadvertidos. Quién hablaba siempre. Quién asentía sin intervenir. Quién callaba, y cómo.
Más que eso, cambió la pregunta que me hacía al terminar cada reunión, cada intercambio, cada decisión que involucraba a alguien del equipo. Antes me preguntaba si había sido claro, si había comunicado bien.
Empecé a preguntarme si el otro había encontrado su lugar en lo que yo estaba proponiendo.
No es la misma pregunta. La primera la puedo responder solo, desde mi propio mapa: creo que fui claro, creo que me expresé bien. La segunda no la puedo responder sin saber algo sobre el mapa del otro — sobre cómo llegó a esa situación, qué cree que le corresponde, desde dónde interpreta lo que yo digo.
Esa diferencia tiene consecuencias prácticas. Cuando la pregunta es si fui claro, la tarea termina cuando yo hablo. Cuando la pregunta es si el otro encontró su lugar, la tarea no termina hasta que tengo alguna señal — no solo silencio, no solo asentimiento — de cómo lo procesó.
El silencio deja de ser sinónimo de acuerdo. El asentimiento deja de ser sinónimo de comprensión. Empiezan a ser datos que requieren lectura, no confirmaciones que permiten seguir adelante.
Fernando Gentile
El liderazgo no empieza cuando uno habla. Empieza cuando se pregunta cómo el otro está viviendo lo que sucede.
Lo que no resuelve la técnica
La escena del lunes no me enseñó a comunicar mejor. Me obligó a revisar algo anterior: que yo creía saber lo que estaba pasando antes de preguntarle.
Algo así no se resuelve con técnica. No hay una forma más clara de hablar que lo reemplace, ni un método de facilitación que garantice que todos encuentren su lugar. Lo que cambia, cuando algo cambia, es la disposición con que uno llega a cada situación: más atento a lo que el otro está viviendo que a validar lo que uno mismo creyó haber dicho.
Y eso es lo más exigente, no porque demande una habilidad que no se tenga, sino porque implica ceder algo que cuesta ceder: la convicción de que uno sabe lo que está pasando.
A veces sí se sabe. No siempre. Y el trabajo está en distinguir cuándo la propia interpretación alcanza y cuándo es el obstáculo.
Fernando Gentile es autor, referente en criterio directivo y liderazgo estratégico. Con más de veinticinco años de trayectoria en banca internacional, acompaña a líderes, ejecutivos e inversores en decisiones que no tienen manual. Es fundador de FG & Co y Elitaire Real Estate, y autor de Nadie ve lo mismo (2026).
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